在无领导小组讨论中脱颖而出!

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  全无知又全知,无所求又尽求;全无知所以微笑,尽求所以痛苦。真所谓无知者无畏也!

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  题目:(较长,但是题意较好理解,如果理解不了,应该思考是否适合做PM了)

  问题:在飞机爆炸之前,这群乘客从飞机中抢救出15件物品,请你将这15件物品按照对生存的重要性,挑选出5件最重要的东西并进行排序,并说明理由。

  分析:表面上看这个题目就是让你对东西排序,其实真正需要深入分析的是现阶段有哪些选择,该怎么决策,然后根据大家的决策去选择最需要的东西并进行排序。

  解决思路:灵活运用麦肯锡七步成诗法和WBS法速建立了一个解题的架构。

  最终目标都是要活着回家,所以必须先看咱们应该做哪些选择,走还是留?做了选择之后一路下来需要哪些行动,还 会面对哪些困难和威胁,然后物品的排序需要根据物品能为我们达到的目的帮助程度来排序。小明终于说服了大家放弃讨论单纯的排序问题,转而首先讨论走还是留 的决策问题,经一番讨论后,大家达成共识要留在原地等救援。

  计划:为项目的工作做plan,也就是策划,分解了工作步骤,甚至定义了每个步骤的输出成果,这个其实就是计划行为。HR会按照你的plan质量打分。

  组织:类似分工,配置资源等,鼓励大家发言,听取意见,调和矛盾,找人记录等这就是组织行为,做到了就有打分。

  实施:推动实施,和队员们在做好plan之后进行的大脑风暴和发言概括记录等都可归于实施,打分点在于你干活的含金量和干活的卖力程度。

  控制:实施过程中,项目各要素的的变动控制,如纠偏和临时变更计划等。调和队员之间的矛盾,和团队临时改良实施中的框架等等,这个就是控制行为。HR看到你有控制行为就会给分,具体哪个行为的含金量我就不说了,太复杂。

  领导:其实是facilitating,用initiation,语言魅力,还是人格魅力?反正就是促动大家的行动啦!这个纯粹属于个人问题,可以找找领导力素质的书看看。这个是基于HR很大程度依赖于HR的个人感觉鸟,会看你说话的声调,动作,眼神,有木有风度什么的,也许你长得气宇轩昂的话可拿多一两分哦。。。

  启动过程:陈述你的基本分析,对问题进行定义和描述,征求大家意见,并定下作战方针。看到对手牛逼的必须抢第一,对手不牛逼的就最后发言,不要让大家一窝蜂就上去skip to the conclusion and say why,大家一来先不分析问题,就秀自己,肯定就乱了,这时你要果敢的插入,向大家彻底的分析问题,并提出问题解决的步骤。你的分析水平将决定你能不能夺取领导权,获得大家认可。

  计划过程:对工作流程分解,描述实施方案。这是最重要的一part,to get ur team organized,先简要告诉大家你的实施计划第一步干什么,比如得出什么成果,第二部干什么得出什么成果,最后怎么怎么样,听取大家意见,根据大家的意见改进计划。下一步分别阐述你对计划的每一步的执行方案,征求大家意见,再次寻求共识。其实这个过程可以很快。

  执行过程:分工执行,讨论等等。正式的计划里面一般是包含了分工了的,但这里由于你没有绝对的领导权,你需要先一个个把工作切割成工作包,然后把工作包给那些自愿想做的人。在这里每个成果都需要记录,每阶段的记录找不同人来做,好让大家一目了然,这有助于大家专注于当前子问题的解决。

  监控过程:观察进展,进度控制,调和矛盾,纠偏。每一次你都需要提醒大家在这一阶段我们要解决的子问题是什么,别小看了这点,有些人大脑很开放一下子飞大十万八千里去了,而且还会吸引走大家的注意,你如果做不好监控这一点,团队会浪费大量的时间,且不能快速输出阶段性的成果。你这个领导可就悲剧了。

  收尾过程:conclusion,不用说了,当仁不让,ur show time!!毋庸置疑,经过前面一战,你的团队威望已经建立起来了,你来做作结案陈词可是当仁不让了。你的团队应该记录了很多有意义的信息,这时候你只需要按照团队之前搭建起来框架一点点往下说就可以了。

  1、开放式:例如,您认为什么样的领导才是个好领导?

  2、两难式:例如,您认为能力和合作精神哪个更重要?

  3、排序选择:例如,若母亲、妻子、儿子三人同时落水,该先救谁?

  4、资源争夺:例如,公司只有500万奖金,不同部门应如何分配?

  5、实际操作:针对存在的问题设计一个实际操作方案。

  在一个无领导的团队里,这类问题由于答案多种多样,很容易陷入无意义的纠纷中,作为一个醒目仔,看着宝贵的时间白白的流失,又得不出让大家满意的答案,当 然得果断的撑起领导的大旗,把问题的解决步骤一步步的分解,建立一个大的框架,让大家的思考和发言都好好的be organized,然后每一步的讨论都有实质性的成果出来,最后由你来结案陈词啦。

  1、开放式:例如,您认为什么样的领导才是个好领导?

  你必须说出自己的分析,说服大家使用你的框架。

  2、两难式:例如,您认为能力和合作精神哪个更重要?

  这明显是需要我们进行选择的啦,但是怎么可能有答案呢?这类问题根本就没有答案,如果有人有确定的答案你应该立刻抓住机会秀一把,可以这样反驳他:“既然 你说合作精神更重要,那是不是证明你认为任何人任何条件下合作精神都更重要呢?还有,你的前提是什么呢?是对人呢?还是对团队重要呢?我认为这种问题根本 就不能得出唯一的答案,只有设定了前提才可能有一个确定的结果。”不过团队这么乱,最后几乎都不可能有统一结果。这时候你别搞什么框架了,专心的提出自己 的观点吧。然后更多的打分点就在于非技术领域了,这种情况下影帝级别的人是最容易通过面试的。我从网上copy了一些通用的打分点给大家看:

  排序选择:例如,若母亲、妻子、儿子三人同时落水,该先救谁?同上

  资源争夺:例如,公司只有500万奖金,不同部门应如何分配?呀~资源争夺,好像辩论赛,俺没遇到过。

  实际操作:针对存在的问题设计一个实际操作方案。麦肯锡七步成诗法。。。。。。直接照葫芦画瓢,由你一步步的引导大家去干,既然你懂了这个,就可以做faci了。

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